- 1 -
2012.8.7(화)
NASA의 위기관리 방안
개요
○ NASA의 재난대응 경험을 통해, 위기 커뮤니케이션 및 위기관리의 성공여부
가 위기 상황을 극복하는 데 어떠한 역할을 했는지 확인할 수 있음.
○ 챌린저호 사고의 경우, 조직의 신뢰와 명성에 크나 큰 상처를 입는 등
위기 커뮤니케이션의 대표적 실패 사례로 지목.
○ 반면 콜롬비아호 사고의 경우, 조직의 신뢰도를 유지하며 위기 커뮤니케
이션이 성공적이었다고 평가함.
※ 무엇보다 중요했던 요인은 NASA 최고책임자를 비롯한 모든 직원이 정직
하고 진실한 자세로 의사소통을 하려고 했던 철학에 있다고 볼 수 있음.
NASA의 위기 커뮤니케이션 사례
1) 1986년 챌린저호 폭발 사건
○ 사건개요
∙1986.1.28 챌린저호 발사 73초후 폭발로 탑승자 7명 전원사망.
○ 재난대응
대응 모습
내용
1
위기 커뮤니케이션 매뉴얼의
‘20분’ Rule 위반
- 사고후 5시간이 지나서야 목격사실을 확인하는
수준의 첫 뉴스 컨퍼런스
2
언론의 간단한 브리핑 요구에도 거부
- 폭발 원인을 알아내기 위한 미디어들의 무차별적
노력으로 루머와 추측 난무
3
모든 정보에 대한 외부 공개 꺼림
- 챌린저호와 관련된 엔지니어링, 품질관리 관련
기록, 일상적인 기상자료조차도 모두 몰수조치,
언론과 정치인들로부터 거센 역풍.
4
청문회에서 일관성 없는 답변
- 뭔가 숨기고 있다는 인상을 남김
5
NASA 리더십의 공백
- 부책임자 부임한지 7일 만에 사고 발생
○ 평가
∙NASA 역사상 홍보 및 위기관리 대실패로 기록
- 2 -
2) 2003년 콜롬비아호 폭발
○ 사건개요
∙2003.2.1 콜롬비아호가 대기권 진입시 폭발, 승무원 7명 전원 사망
○ 재난대응
대응 모습
내용
1
위기 커뮤니케이션 매뉴얼
- NASA는 위기 커뮤니케이션 매뉴얼에 따라 사전 훈련
- 언론과 연방정부, 기타 핵심 공중들에게 누가 명확한 책임
을 갖고 말할 것인지 계획을 세워 놓는 등 준비
2
숨김없이 재빠른 정보 공유
- 사고 직후, 웹사이트에 특별 섹션을 만들어 일반인들이 관
련 정보들을 접할 수 있도록 하였고, 잔해 발견시 어떠한
행동을 취해야 하는지 상세히 설명
3 최고책임자와 핵심관리자의 역할
- 최고책임자 Sean O'Keefe은 사고직후 2~3시간 동안 인터
뷰, 우주선 책임자인 Ron Dittemore도 어려운 질문 속에
일관되고 침착한 어조로 최신 정보제공
4
대중에게 지속적인 정보공개
- 사고후 몇 달이 지나서도 뉴스 컨퍼런스를 하루에 두 차례
씩 열었고, NASA 홍보요원들은 힘든 질문이라도 회피하려
하지 않았음.
○ 평가
∙언론과 전문가들은 항상 내재하고 있었던 위험이 발생했다는 반응.
∙다른 조직체와는 분명히 다른 우주개발기술 활동의 불확실성을 홍보전
략 및 활동의 단계에서 도출해냈기 때문으로 보임.
NASA의 재난 대응 전략, Crisis Management
1) NASA의 위기 커뮤니케이션 매뉴얼 (Contingency Action Plan)
○ 재난유형에 대한 구분과 재난의 심각성 정도에 따른 위기 커뮤니케이션
활동 책임자가 구분되어 있음. (5가지 유형으로 구분)
○ 재난선포는 Office of Space Flight의 Associate Administrator(AA/OSF)
담당, 우주센터의 책임자는 AA/OSF의 재난보고를 접한 뒤 위기 커뮤니
케이션 실행 계획의 발효 여부 결정.
○ AA/OSF는 재난 선포 직후 재난 대응 전화회의 소집
○ NASA 최고책임자는 AA/OSF의 재난통보 즉시 본부 위기 커뮤니케이션
실행팀(the Headquarters Contingency Action Team, HCAT)과 회의
○ HCAT 첫 회의는 통상 위의 재난 대응 전화회의 이후 시작.
※매뉴얼에 체크리스트가 세부적으로 명시되어 있음
○ AA/OSF는 HCAT에게 위의 전화회의 결과를 보고해야 함.
- 3 -
○ HACT는 재난 상황 검토후, 최고책임자에게 조언.
○ 직책에 따른 역할과 책임 명시
2) 케네디 우주센터의 홍보체계 및 임무
○ 케네디 우주센터에서는 대외 관계팀(External Relations)이 홍보활동을
전담하고 있으며, 약 30명으로 구성.
○ 정부와 민간 기업 주요 대표자들, 학계, 언론매체, 그리고 일반 국민들과
의 관계 수립 및 유지를 위해 일하며, 우주프로그램 접근이 용이하도록
돕는 역할을 수행.
NASA의 위험관리, Risk Management
1) 개요
○ NASA는 챌린저호와 콜롬비아호 두 사건 모두 기술상의 결함이 사고의
직접적인 원인이었으나 그러한 기술상의 결함이 탐지, 평가되거나, 대처
하는 과정상의 관리적 실패가 보다 근본적인 원인으로 작용하였다는 결
론에 도달.
○ 보다 철저한 프로젝트 관리, 독립적인 평가 및 분석, 안전에 대한 조직
문화 확립 등을 골자로 하는 위험관리 시스템을 강화하는 계기가 됨.
2) 위험관리 조직
○ NASA의 안전 및 임무보증을 총괄하는 기관은 The Office of Safety
and Mission Assurance(OSMA)이며, NASA의 조직 전체의 안전, 신뢰
성, 정비성, 품질관리 정책 및 절차를 개발하고 시행하는 임무를 수행.
○ OSMA는 4개 분야의 전문 패널을 유지하고 있는데, 이중 NESC(NASA
Engineering and Safety Center)는 콜롬비아호 사건 이후 고위험 사업들
에 대해 안전과 사업성공을 보장하기 위해 2003.7에 설치되었으며, 고위험
프로젝트들의 독립적인 시험, 분석, 평가를 수행하는 것이 주 임무.
※ NESC는 Office of Chief Engineer로부터 예산을 받아 독립적으로 운영.
3) 위험관리 절차
○ 위험관리 절차는 IV&V 시설의 프로그램 및 프로젝트에서 사용하는 절차를
일반적인 예로 들 수 있음. 아래 [그림2]와 같이 6단계로 구성.
※ IV&V시설: Independent Verification and Validation Facility, OSMA의 부설기관
○ 위기 커뮤니케이션 매뉴얼(Contingency Action Plan)은 위험관리 절차의
4번째 ‘계획’ 단계에서 수립되며, ‘위험의 커뮤니케이션, 통제, 추적’ 단계
- 4 -
에서 Contingency Plan이 실행됨.
전략 개발
(Develop-m
ent
Strategy)
위험요소
찾기
(Identify
Risks)
위험 분석
(Analyze
Risk)
계획
(Planning)
커뮤니케이션,
통제, 추적
(Communicati-
on, Control,
and Track
Risks)
교훈얻기
(Lessons
Learned)
[그림] NASA IV&V Program/Project의 위험관리 절차
4) 위험관리 조직문화
○ NASA는 아래 표와 같이 콜롬비아호 사고의 후속조치로 CAIB 보고서와
Diaz팀 보고서를 기반으로 하여, 안전 전문 컨설팅 회사인 BST社와 계
약을 맺고 조직의 안전 문화에 대한 대대적인 변화를 도입하기로 결정.
2003/2/01
콜롬비아호 폭발 사고 발생
2003/2/18
콜롬비아호 사고조사위원회(CAIB) 발족
2003/8/26
CAIB 보고서
2004/1/30
Diaz 팀 보고서 (CAIB의 권고사항에 대한 내부 대책안 제시)
2004/3/15
BST사를 통한 조직문화 측정 및 변화계획 보고서
2005/2/16
BST사를 통한 조직문화 변화 성과 중간 보고서
[표] 콜롬비아호 사건 발생에 대한 NASA의 후속 조치 노력
○ BST社의 장단기 실행계획들을 종합해 보면, 단기적으로는 시범 센터들
을 선정하여 조직문화 변화를 위한 리더십 증진 활동과 안전 및 임무보
장(S&MA) 담당 인력의 효과성 증진 활동을 시작할 것을 권고.
○ 그런데 리더십 증진 활동을 최고위층 리더들에서부터 적용한 후 이를
관리자, 그리고 개개인의 구성원들로 내려가는 폭포식 접근법을 사용한
점을 눈여겨 볼 필요가 있음. 즉, 조직 문화의 변화를 위해서는 리더들
의 영향이 결정적이라는 것.
○ 또한, 장기 실행안에서는 단기 실행안을 전 기관에 확대 실시하는 것뿐
만 아니라, 역량 중심의 선발, 승진, 성과 평가, 승계 계획 등 인사관리
측면까지 일관된 노력을 확장할 필요가 있음을 강조.
5) 인력 육성 방안 및 교육체계
○ NASA는 Office of Chief Engineer 산하 Academy of Progrma/Project
and Engineering Leadership(APPEL)과 독립기구인 NESC Academy를
두고, 위험관리와 밀접한 관련이 있는 전문기술역량의 훈련 및 개발을
진행하고 있음.
